На прошлой неделе стало известно о том, что Александр Вэнг стал СЕО и председателем совета директоров собственного бренда Alexander Wang, заменив на этих постах собственных маму и сестру, и повторив опыт Кристофера Бэйли из Burberry (да и не его одного, как выяснилось). Это означает, что талантливый американец отныне будет отвечать не только за креативную и визуальную стороны бренда, но и переживать по поводу продаж, закупок и тринадцатой зарплаты топ-менеджменту.
Возникает вопрос, почему сегодняшняя fashion-среда порождает подобные ситуации, что в ней изменилось за последние годы (похоже, что изменилось все), какова роль креативного директора бренда в зарабатывании денег и есть ли в современной моде место и жнецам, и чтецам, и на дуде игрокам. Так много вопросов — и пока ни одного конкретного ответа, придется разбираться вместе.
Начнем с Александра Вэнга. Золотой выпускник Parsons, основавший собственный бренд уже после двух лет обучения дизайнерскому делу в девятнадцать лет, человек, получивший премию CFDA, и просто молодец. Говорят, первую коллекцию из тридцати пяти нарядов он показал на свадьбе сестры, когда ему было пятнадцать. Наряды были тоже придуманы для сестры. В лучших традициях семейного бизнеса сестра и мама взяли на себя бразды правления Alexander Wang.
Возможно, решение Александра стать СЕО собственной компании спровоцировано переходом президента Alexander Wang Родриго Базана в Thom Browne. Мама и сестра останутся в совете директоров и в составе акционеров предприятия, созданного одиннадцать лет назад. Впрочем, на должность вице-председателя совета директоров зайдет тетя Александра Каролин — получается, что семейный бизнес у Вэнгов в крови. А если кроме шуток, то у Каролин Вэнг за спиной тридцать лет в IBM, поэтому можно предположить, что Alexander Wang вскоре ударит по диджиталу. Мне вспоминается недавнее интервью Вэнга касательно планов на будущее и того, какой он видит моду. В интервью Александр восхищался бизнесом Amazon ($400 млрд. ежегодно) и говорил о том, что жаль, что у тех нет креативного директора. По мнению американского дизайнера, будущее моды не за оптом (без которого сегодня не работает практически ни один бренд — это когда коллекции продаются не через собственные торговые каналы по конечной стоимости, а продаются ритейлерам по оптовой цене, что, с одной стороны, уменьшает маржу, которую получает бренд, однако также снижает и риски — в т.ч., риски непродажи коллекции). Мы помним, что после завершения этапа креативного директорства Balenciaga в Париже, Александр Вэнг вернулся в Нью-Йорк, чтобы активно заняться собственным брендом — его словами это звучит так: «чтобы синхронизировать креативную сторону бренда с бизнес-составляющей и углубить существующий диалог с клиентами».
Вместе с Вэнгом пресса вспоминает и Кристофера Бейли. В мае 2014 стало известно, что креативный директор Burberry Кристофер Бейли стал СЕО бренда, после того, как Анжела Арендс, которая занимала это должность восемь лет, перешла в Apple. Кроме того, должность Бейли с 2009 стала называться Chief Creative Officer, то есть он отвечал не только за коллекции, но и за общую картинку бренда — его имидж, дизайн магазинов и рекламные кампании. А пришел Кристофер Бейли в Burberry напомню, в 2001 — его тогда позвали заниматься линией Prorsum (до этого он работал в Donna Karan и Gucci).
То, что сделала Анжела Арендс в Burberry, действительно феноменально. Мне даже кажется, что это уже входит в профильные учебники. Из попахивающего нафталином британского бренда, который ассоциировался исключительно с тренчами, компания превратилась в сильного модного игрока, чьи действия в диджитале сегодня считаются самыми эффективными среди конкурентов. Впрочем, не так давно у компании возникли определенные финансовые трудности, которые акционеры связывают с дуальностью роли Кристофера Бейли в Burberry. В частности, в мае этого года появилась информация о том, что акционеры называют назначение Бейли на две роли сразу «смелым решением». Якобы кондитер должен печь торты, обувщик — делать обувь, а Кристофер Бейли — создавать прекрасные коллекции, что у него отлично получается, а не ведать финансами и другими аспектами бизнес-стороны функционирования модного дома.
Хоть защитники Бейли говорят, что «performance comes from creative leadership», то есть, исключительно качество продукта, который представляет бренд, влияет на объем продаж, мне кажется, что это применимо только к небольшим брендам (скажем, с объемом продаж до миллиарда). Когда речь идет о многомиллиардном бизнесе со множеством линеек, которые функционируют параллельно, одному человеку практически невозможно удержать сразу и креативную, и денежную стороны. Бизнес Вэнга — это, как мы уже отметили, семейная компания, которая ежегодно росла на 20%, согласно данным The New York Times. В 2013 продажи Alexander Wang составили $100 млн., плюс они оперировали двадцатью магазинами. По сравнению с Burberry, которые в 2015 наторговали на $3,9 млрд. в рамках пятиста магазинов, Alexander Wang — маленький котенок рядом со львом.
Справедливо отметить, что Бейли и Вэнг — не единственные смельчаки, подписавшиеся на совмещение ролей. В свое время Ральф Лорен тоже сидел на нескольких стульях в Ralph Lauren — и основателя, и СЕО, и креативного директора, однако в прошлом году кресло СЕО занял Стефан Ларссон. Джорджо Армани также является не только креативным директором в Armani, но и CEO, председателем совета директоров, а также президентом Giorgio Armani S.p.A. Однако и Ральф Лорен, и Джорджо Армани — не нанятые дизайнеры/менеджеры, а отцы-основатели брендов. Когда ты с головой ныряешь в собственный бизнес, то берешься за любые роли, лишь бы поскорее перейти точку безубыточности. Их знания и возможности росли вместе с их миллиардными компаниями, то есть, они не пришли на зарплату, как тот же Бейли, их ответственность была куда большей. Исходя из этого можно предположить, что у Вэнга все получится, потому что он помнит с чего все начиналось, и какие шаги делались, чтобы увидеть на горизонте успех.
Перейдем к выводам. Дизайнер (а точнее — креативный директор, потому что прошли времена, когда креативный директор единолично прорисовывал коллекции и был ответственным за каждую пуговку, которая появлялась на наряде) может быть своеобразным медиатором между командой дизайнеров и СЕО. Проще объяснить на примере. Представим ситуацию, когда в отделе аксессуаров решили выпустить мини-коллекцию сумок из экзотической кожи, чего они ранее не делали. Креативный директор, понимая как будет выглядеть конечный продукт и осознавая размер потенциального спроса (большой), идет к СЕО и говорит, что закупка нужного количества кожи крокодила в кризисное время оправдана, потому что такая сумка будет sold out через три дня после релиза. И потом, роль креативного директора уже давно сводится не просто к созданию коллекции, а к созданию коммерчески успешной коллекции — если публика желает стразов, то придется цеплять стразы — особенно, если компания балансирует на грани прибыли и убытков.
Задача креативного директора — уловить те самые vibes, которые витают в воздухе, и создать продукт, увидев который клиент захочет пойти в магазин и оставить там деньги. Впрочем, может возникнуть и обратная сторона медали, когда амбиции и полет фантазии креативного директора не оправданы с финансовой точки зрения — это когда да, будет красиво, но нет, денег мы не получим. Так было в Yves Saint Laurent, который несколько лет дотировался со стороны материнской компании PPR (сейчас Kering).
Решение Вэнга не ново исторически. В fashion-индустрии еще в восьмидесятых годах прошлого века повелось, что креативные директора стали брать на себя больше обязательств, чем до этого. Карл Лагерфельд, работающий сразу на несколько брендов и фотографирующий коллекции, или Эди Слиман, решивший не просто фотографировать рекламные кампании Saint Laurent, но и изменивший название. Причиной всему этому стала корпоративизация модного бизнеса и активные процессы слияний- поглощений со стороны отдельных fashion-компаний и модных конгломератов.
В случае совмещения ролей СЕО и креативного директора одним человеком во избежания снежного кома проблем возникает вопрос в привлечении еще одного игрока — и этот игрок обязательно должен быть сильным. Речь идет о COO, то есть, о человеке, который возьмет на себя/свое подразделение всю операционную деятельность, а это управление магазинами, ведение расходов, HR, зарплаты и т.д. Вопреки «воздушности» креативного директора (впрочем, лично мне кажется, что «воздушность» — это только для прессы и для камер, ведь за любой коллекцией стоит колоссальная работа и организованность) СЕО должен педантично и монотонно вести сам механизм. Кроме представительской (но это тоже важно, должен же кто-то говорить от лица компании) роль СЕО и в правильной установке приоритетов, и в выборе пути между А и Б. Пусть будут крокодиловые сумки и туфли из пони, но нужно понимать, зачем компания все это делает.
Если вы спросите меня, то я бы не бралась сразу за роли СЕО и креативного директора, если только мы не говорим о едва родившемся бренде. Но когда последний, в котором вы отвечали и за придумывание коллекций, и за фотосессии, и за общение с клиентами, и за походы в налоговую, вырос, то стоит привлекать профессионалов. Больше получается придумывать коллекции — наймите человека для налоговой, наоборот, так наоборот. Потому что — помните? — Кондитер должен печь торты, а не собирать по ночам бургеры, даже если они у него получаются очень вкусными.
